Haroldo Augusto Filho, da Fource Consultoria, com atuação em negociação empresarial e ambientes corporativos complexos, identifica que poucos processos corporativos geram tanta ansiedade simultânea entre públicos diferentes quanto uma fusão ou aquisição, e é exatamente nesse contexto que ele aponta um dos maiores riscos reputacionais que uma empresa pode enfrentar em pouco tempo.
Um caso ilustra bem esse desafio: durante a aquisição de uma empresa de médio porte por um grupo maior, a liderança concentrou toda a atenção nos aspectos financeiros da transação e deixou a comunicação com funcionários, clientes e fornecedores em segundo plano, tratando-a como etapa posterior ao fechamento do acordo, não como parte central do processo desde o início.
O erro de tratar a comunicação como etapa final
No caso descrito, rumores sobre a aquisição começaram a circular internamente antes de qualquer comunicado oficial, gerando insegurança entre os funcionários da empresa adquirida, que temiam por seus cargos sem ter nenhuma informação confiável para se orientar. Esse vácuo de comunicação também chegou a clientes importantes, que passaram a questionar fornecedores sobre a continuidade dos contratos em vigor.
Haroldo Augusto Filho enfatiza que esse tipo de silêncio inicial é um dos erros mais recorrentes em processos de fusão e aquisição: a liderança foca tanto na estrutura financeira do negócio que negligencia o fato de que múltiplos públicos, cada um com interesses próprios, estão observando cada sinal disponível para tentar entender o que está por vir.
Mapeando públicos antes de qualquer anúncio
A correção de rumo, no caso relatado, começou com um mapeamento detalhado de todos os públicos afetados pela transação: colaboradores das duas empresas envolvidas, clientes estratégicos, fornecedores de longo prazo e a comunidade próxima às operações físicas do negócio adquirido. Cada grupo tinha preocupações específicas que exigiam abordagens diferentes.
Esse mapeamento, destaca Haroldo Augusto Filho, deveria ter sido o primeiro passo do processo, não uma correção emergencial feita depois que os rumores já haviam causado desgaste. Entender quem seria impactado e de que forma é o que permite construir uma comunicação relevante para cada público, em vez de um comunicado genérico que tenta cobrir todas as preocupações de uma só vez.
Uma sequência de comunicação bem definida
Depois do mapeamento, a empresa estruturou uma sequência clara: primeiro os funcionários das duas organizações, informados sobre o que mudaria e o que permaneceria igual em suas rotinas; em seguida, clientes estratégicos, tranquilizados sobre a continuidade dos contratos; por último, o mercado em geral, por meio de um comunicado formal sobre a transação concluída.
Haroldo Augusto Filho aponta que essa ordem não é aleatória: públicos com maior proximidade operacional da empresa precisam ser informados antes que a notícia se torne pública, para que não sejam surpreendidos por informações vindas de fontes externas antes da comunicação oficial da própria organização.
Integrando culturas sem perder credibilidade
Além da comunicação inicial, o processo de integração entre as duas empresas exigiu atenção contínua aos públicos internos ao longo dos meses seguintes. Diferenças de cultura organizacional, se ignoradas, tendem a gerar atrito silencioso que compromete a produtividade muito depois de a transação estar formalmente concluída.
Esse acompanhamento posterior é tão importante quanto a comunicação inicial: uma fusão bem anunciada, mas mal integrada na prática, perde credibilidade junto aos próprios funcionários, que passam a desconfiar de qualquer comunicado futuro da liderança recém-formada.
O que ficou como aprendizado?
O caso relatado terminou com uma reconstrução gradual de confiança entre os públicos afetados, mas com um custo de tempo e energia que um mapeamento inicial mais cuidadoso poderia ter evitado quase por completo. A lição central é clara: em fusões e aquisições, a gestão de stakeholders não é um complemento da negociação financeira, é parte estrutural dela, com o mesmo peso estratégico que qualquer cláusula contratual negociada entre as partes envolvidas.